「働き方改革」の主役は企業だ

1.持続不能となった正社員の働き方

 いわゆる「昭和の働き方」は持続不能になった

・「残業、転勤、何でもあり」は、専業主婦がいたから可能だった(共稼ぎ子供付の奥さんは大変)

・成長は止まった、ポスト不足に陥っている(非正規雇用を拡大しコスト削減を図ってきた)

・企業の将来像は顕著に不透明化している

・企業内だけで役立つ人材はAI、Fintech、シェアリングエコノミーに対応出来ない事が多い

 

2.ジョブ型雇用がディフォルト

 上記のような時代の要請に応じて「働き方改革」を進めて行く主役は企業である。

・従業員一人ひとりの能力と制約に応じて職務の高さと幅を設計し、報酬を決める事が必要となる。

・個々人のルーティンに課題・目標を加味し、職務設計する、この自分の職務が連続するようになればジョブ型雇用の世界となる

・ジョブ型雇用では、下位職階の職務設計や人事は現場の管理職に任されるのが普通

(以上は「早川 英男氏:経済研究所エグゼクティブ・フェロー」の著書の引用)

 

 翻って、この会社での一般職の人事制度の基本は職能資格制度である。 いわゆる資格別の職能モデルを定義し、これを目標とし、そして評価モデルとするやり方である。 個々人の専門能力レベルアップを目標とするには、個々人のルーティンに課題・目標を加味した個別職務設計を現場管理職が出来るように制度化してOJT、off-JTの強化につなげることである。

 

 このためには「最終的には現場管理職により個々人の職務能力を職務設計する」ということを強調した制度および職能モデルを定義することであり、ひいてはジョブ型雇用に転換していくキッカケでもある、として改革を進めることなのだろう。。

 

 

 

人的資源を蓄積する、とは

この会社がこの世の中で、生存出来ている原点とは、何か。

 

「顧客市場を獲得出来ている」(他社差別のコアコンピタンスを持っている)、「利益が出る仕組みを持っている」(社内制度として)、「人的資源を蓄積している」(社内的にも戦略的に活動している、特にこの会社のような場合)

なかなか難しいテーマであるが、こう言っても間違いではないだろう。

 

「人的資源を蓄積する」とは、この会社の場合、稼げる技能人材を確保し、辞めて行く人を減らし蓄積し、そして求める人材として磨き上げること、を意味している。

 そのためには何をしなければならないのか、それは、中期経営計画として戦略を練ることであり、年度事業計画に施策分解する事であり、日々その実現に向け施策推進に取り組む事であろう。

 

ここでもトップダウンアプローチが見えないための抵抗に遭遇する。

 

 

 

経営に近づけ、とは

 経営を知ろう、もっと経営に近づけ・・・

これはどういった事を求めているのだろうか。

経営者は業界の中で会社(船に例えられる)をどっちの方向に持っていくのか決断する責任を持っている。 この世の中に絶対と言う事が無い以上、そのための議論なら経営者にとっては大歓迎のはずである。 ただし、この議論に入るためには、会社の方向性を決めるために必要な知識(経済動向、業界動向、経営学)と会社の現状を知っていることが前提となる。

会社の現状と言っても、単なる部門の事情だけでなく、会社全体に影響する問題として捉える視点が問われるが。 

経営者は、単に、自分の日常業務と部分最適しか言えない人とは、議論しようとは思わないだろう。 

経営に近づくとは、この議論が出来る人になることを指している訳である。

 

 

 

何のために変えるんですか?

良く聞かれるこの問いかけ、ある種の抵抗は、トップダウンかボトムアップかの立ち位置の違いによって起こる事なのであろう。

 

「今のままでも同じ事が出来るのになぜ変えなければならないのか」、「利益確保意識を徹底させるためだ」、「そんなあいまいな事では分からない」、こういう調子である。

 

「何のために変えるのか」という人の発言の背景には、現状の問題が明らかであり改善後のイメージが明確でねばならない、という考え方があるのだと思われる。(部分最適の改善ケース) 例えば、そこに出っ張っている問題があるから、切り落として改善すれば問題解決するじゃないか、のような。そういう理由が無ければ現状を変更することはまかりならん、みたいな。

 

経営者は、「全社員に利益意識を持たせるにはどうしたらいいのか」と考え、そのためには何をしなければならないのか(全体最適の改革ケース)と考えるのである。

 

両者の違いは運用の違いとして表れる。 現状変更に抵抗する人は、機能面だけを見て現行システム変更の大変さだけを考えるから、何時までも「何のための変えるのか」わからないままである。

 

 

 

自立型社員全社化プロジェクト(コア・コンサルティングから引用)

以下は、コア・コンサルティング様メールからの引用です。

経営シリーズを追加していくための基本要旨として引用させていただきました。

 

無気力社員が自ら動き出す!「自立型社員全社化プロジェクト」

PR特別号  2017/12/19から引用)

 

私は愛知県豊橋市で70年続く鋼材卸売業の4代目社長
として実際に会社を経営する実務者です。
私が会社を引き継いだ当時は鋼材販売事業だけでしたが、
急速に広がりを見せ、福祉事業や飲食事業などをはじめ
として、まったくの異業種にも参画し、今では10事業に
まで拡大しています。
売上や従業員数も、ともに約4倍になっています。
まだまだ発展途上で今後どうなってしまうのか正直な
ところ私にも予測できていません。
これは、私自身が増やすつもりでがんばっているのでは
なく、勝手に増えてしまっているというのが実情です。
なぜならば、私はほとんど何もしていないからです。
いろんな計画が進んでいるので、今後数年でさらに
さまざまな変化が起こるでしょう。
私自身はそれを楽しんでいます。

ところが以前は全く違いました。

お互いに助け合うことなく、目に見えないところで足
を引っ張り合う社員たち。
働く目的は、お金と生活のため。
だから、気にするのは他人の評価と給料袋の中身だけ。
自分はきちんと評価されていないと被害者意識の塊と
化し、言い争いや愚痴や陰口ばかり。
でも、愚痴を言い合う当人たちも本音のところは話さず
に腹の探り合い。
損得勘定で物事をはかり、正直者はバカを見ると考えて
いる。
だから、自分から何かをしようという気持ちはないし、
面倒くさいことは、誰もやりたがらない。
上司が見ているときや叱られたときだけ動き、基本的
にはなるべく動きたくはない。
問題を問題であると認識していない社員たち。
叱っても、注意をしてもピンときていない。
何で自分がそんなことを言われなきゃいけないんだと
いう顔をして、開き直ってあからさまに憮然とした
態度を取る社員さえいる始末。
そもそも聞く耳を持たぬ社員に何を言っても無駄な事。
これじゃ馬の耳に念仏。
ひどい現実を前に疲弊する私。
なぜ社員たちは自ら考えて動いてくれないのだろう・・・
どうしたら自発的に考えて動く社員が育つのだろう・・・
世の中には、自立型の社員たちが自ら動いて成果を
どんどん出している会社があるらしいけど、なんて
うらやましいんだ・・・
それにひきかえ、わが社の社員たちは・・・
でも、どうしたらそんな理想的な会社になるのだろう・・・
うちの奴らじゃ、はっきり言って想像もつかないし、
絶対無理・・・
しかし、経営者とは、なんて孤独な存在なのだろう・・・


あれから10年以上が経ちました。
親から引き継いだ会社と社員たち。
思い通りにいかずに一人孤独に悩み苦しみ、そして
疲れてしまっていたあの頃を思うと、天と地ほど状況
が一変してしまいました。
今では、多くの方々に会社の状況を褒めていただき、
社員のみんなに感謝しながら、穏やかな心持ちで経営
を続けられています。
さらには、自社の経営だけではなく、組織開発や風土
改善のコンサルティングを依頼されて、多くのつながり
やご縁をいただいています。


私は、過去に、周囲に相談することができず、自分の
気持ちを誰にもわかってもらえないと感じて、孤立無援
の戦いを強いられているたくさんの経営者やリーダー
たちにお会いし、サポートしてきました。

本セミナーでは、その中で気づいたことや学んだこと、
また私自身が一人の経営者として経験してきたことを
改めて整理し直し、机上の空論ではなく、実際に効果を
生み出すためのリーダーとしてのあり方、そして、
それを実現するために具体的に何をすれば良いのか
という「リーダーシップ」や「マネジメント」のキモ
についてお伝えしたいと思っています。

 

【発行責任者】: 伊藤彰記
 【発 行 元】: コア・コンサルティング
 【公式WEB】: http://www.coa-consul.com
 【公式ブログ】: http://coa.doorblog.jp/

 

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